失落的王安：与蓝色巨人交锋数十载

　　“IBM是美国一流的企业，我们搞的是高科技……我看你，还是到哪个汽车修理厂去碰碰运气吧!”

　　1945年，年轻的王安在美国求学期间，曾想到IBM寻求一份实习工作。面试官员的这番话让王安羞怒，也许正是此事拉开了王安与IBM数十载恩怨情仇的大幕。

　　脱离计算器漩涡

　　1949年10月21日，王安向美国专利局申请了“存储磁芯”的专利。敏锐的IBM马上意识到这项发明广阔的商业应用前景，决定购买专利。

　　据史料记载，起初王安并不打算向IBM转让专利，但对于这项具备前瞻性的发明，当时并无其他公司感兴趣，而王安又急需创业的第一桶金。

　　IBM虽决定购买，但迟迟未敲定存储磁芯的专利费。1953年11月16日，双方终于达成协议。但两年后，IBM取消了原先拟订的提成费，并驳回了王安开出的250万美元的一次性购买费，并且提出该项专利为未决专利申请。

1986年，王安出版了一本自传《教训》

　　为避免陷入旷日持久的官司，王安不得不接受IBM开出的50万美元的价格。买卖虽成，但却没有形成情谊，而且强化了王安一生与IBM这一蓝色巨人对峙的信念。

　　王安用这笔钱在波士顿创办了王安实验室，并在1955年，正式成立了王安(Wang)计算机公司。在上世纪五六十年代，王安计算机公司研发成果累累，如卡片辨认机、自动打字机、无线电打字印刷机、记录带辨认机等，王安还成功研制出工程专用数字装置，如第一台纽约体育场数字显示记分板。

　　上世纪60年代初，王安公司成功研制了对数计算器，这种计算器的使用更加便捷，投产后，受到市场的追捧，1967年公司计算器销售额达到425万美元，是上个年度的8倍。王安公司股票也在这一年上市，上市当日，股票被股东们普遍看好，以每股12.5美元上市，当天收盘的股价竟高达40.5美元。一日之间，王安家族成为拥有账面财富达5000万美元的超级富豪。

　　70年代初，计算器市场竞争激烈，利润日渐微薄，加上大规模集成电路即将问世，使得计算器市场前景暗淡。王安经过分析，果断地决定放弃所有型号的计算器的生产和销售。十多年前，王安然决定下马传统产品磁芯的生产，成功转型，但那时是船小好掉头，此时计算器销售额已占王安公司营业额70%以上，王安第二次转型会成功吗?路又在何方呢?

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1986年，《中国计算机报》对王安公司的报道

　　曾让IBM掌门人昏厥

　　“怎么会这样?为什么不告诉我?”

　　1971年11月，王安公司推出当时世界上最先进的文字处理机，引起新闻界的高度关注。史料记载，当时因心肌梗塞住院的IBM掌门小托马斯·沃森看到报纸上的这条消息时，马上便昏厥过去了。

王安公司1987年在《中国计算机报》上刊登的广告

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　　王安选择文字处理机做转型突破口经过缜密的市场调研，他派出一批人马，深入公司和企业进行调研。调研人员调研期结束后向他提交了一份报告，向他揭示了一个被人忽略的事实：在当时美国稍微成规模的企业中，企业在车间里的设备投入，平均到每个蓝领工人头上，都在数万乃至数十万美元之间，而办公室的文秘人员，其标配的固定设备是数十年不变的、价值才几百美元的打字机，这导致其工作效率低下，同时其任务又比较繁重，大多数的文秘人员叫苦不迭。

　　当时，美国经济也在转型，制造业比重在下降，服务型的第三产业在急剧增长，坐办公室的白领人员的数量在增加，办公设备需求正浮出水面，广阔的市场情景在王安面前清晰地展现出来。

　　王安看完报告后，随即决定在文字处理机和软件系统上投入大量研发力量。

　　1975年，王安公司首次推出了世界上第一台具有编辑、检索等功能的文字处理机，这种文字处理机可在屏幕上直接显示文字，可用键盘快速修改文稿，能像普通打字机和印刷机那样印制文件。

　　王安的文字处理机给当时的办公室带来一场翻天覆地的革命，从美国白宫总统办公室到企业、机构的办公室，王安文字处理机受到了秘书和专业人员的广泛欢迎。王安公司利润直线攀升，1977年，王安公司营业额首次突破1亿美元大关。

　　1979年，一家叫Micropro的公司推出文字处理软件wordStar，第二年另一家公司推出Word Perfect软件。这两种软件与王安的文字处理系统完美匹配，有利地推动了王安文字处理机的销售。

　　IBM公司当时深受美国《反垄断法》制约，无法对王安进行全面反击，只是固守着利润丰厚的大型机和小型机领域。

　　王安说：“我的成功之道与其说在于天赋，不如说在于通情达理。所谓通情，就是通晓美国国情和世界计算机行业的行情，达理则是明察市场经济发展的规律和原理。”

　　在企业决策上，王安主张简单明了，不喜欢一批人搞繁琐的论证和推演。他认为，一个技术问题，不论多么高深复杂，一般都可以化为一种简单易懂的方式，而找到这种方式，往往也就找到解决问题的钥匙。在研究复杂问题时，必然涉及许多变量，要抓住多重矛盾中的主要矛盾，或者矛盾的主要方面，王安的多次正确决策都得益于他这种思维模式。

　　上世纪80年代初，王安携文字处理机市场取胜余威，全线出击，把总部搬到了马萨诸塞州的罗威尔市，建造了一个当时很先进的计算机制造厂，并大量吸收哈佛大学和麻省理工大学的人才，着手设计小型机产品，并成为市场上的抢手货。王安公司除了在美国本土设立了广泛的制造和经销网络外，还把触角伸向全球，在包括中国在内的100多个国家和地区设立制造、销售和售后服务的分支机构，成为大型跨国产业集团。

　　1984年2月间，美国各大商业报纸上，王安曾连续刊登过一则商业广告：“请让我们试一试，我们就会在阁下的订单上把IBM一风吹走!”

　　1986年1月，美国政府准备在全世界的美军空军基地上安装信息管理电脑系统。在公开招标中，有许多大型IT公司参加了竞标，其中就有IBM公司。最后，王安公司击败了包括IBM在内的所有竞争对手，一举中标，签下了为美国空军基地安装信息管理电脑系统的合同。这一合同总额4.8亿美元，比王安公司此前所得到的涉及金额最高的合同，还要高7倍。

　　恨意难消 不与IBM兼容

　　比尔·盖茨曾说，如果王安能再一次完成其战略转型，世界上可能就没有今日的微软公司，“我可能就在某个地方成了一位数学家，或一位律师”。

　　可是IT产业就是这样残酷，总是一代新人换旧人，让你能迅速成名，也能快速衰败。王安面临的这次重要转型机遇就是80年代兴起的PC新浪潮，当然王安的对手IBM、DEC也没有及时把握住。王安对苹果电脑公司在PC上的努力不屑一顾，他认为搞个人电脑是“闻所未闻的荒唐事”。

　　乔布斯的苹果电脑风光两年后，IBM醒悟过来了，迅速跟进(详见《i殇·外企志》系列之《始“乱”终弃，跳舞的大象不带PC》)，急速兴起的PC市场把王安利润最丰厚的小型机和文字处理机挤出市场。

　　在严峻的挑战面前，王安醒悟过来，迅速组织研发力量，以最快速度生产出性能可靠、速度超过IBM产品的PC，但王安在执着的不与IBM为伍的信念驱动下，做出产品不与IBM PC兼容的决定。

　　此时原来保守的IBM反而采取了激进的开放政策，开放相应的技术标准，使得大量的PC兼容机厂商蓬勃兴起，这些PC兼容机厂商事实上也就成为了IBM松散而又有力的联盟，围绕IBM PC和IBM PC兼容机的应用软件相继被开发出来。3年后，IBM的个人电脑已经可以运行100多种软件，而王安的个人电脑却没有任何一种软件可以运行。

　　王安此时的对手不是IBM了，而是IBM 们了。王安力图打破这种局面，他决定釜底抽薪，在IBMPC的两大支柱上做文章。

　　据有关史料记载，王安亲赴微软公司，秘密会见年轻的比尔·盖茨，称“我这次来的目的是想邀阁下一同合作”，希望微软能够放弃与IBM的同盟关系。而盖茨却笑着说：“你的美意使我受宠若惊。其次，我与IBM合作得很好，没有什么大的分歧。而且，我们微软公司还很脆弱，还需要IBM的荫庇。”

　　而王安也没有争取到英特尔成为自己的盟友，其由头可能追溯至早年英特尔的格鲁夫对王安的一次拜访。当时，为了促销英特尔公司的产品——不是cpu，是一种存储器，后来成为英特尔掌门人的格鲁夫前往王安的办公室。格鲁夫把存储器样品放在王安的办公桌上，然后问：“您是磁芯存储器的发明者，对于这种存储器的应用有什么高见?”王安轻轻地瞅了他一眼，低头打开手上的信件，然后回答说：“如果你早先问过我这个问题，那你就不可能制造出这种部件。”这让格鲁夫感到羞辱，而且会谈期间，王安频频接电话，屡屡打断他们的会谈。

　　格鲁夫在会晤后填写的出差报告中写道：“我害怕的是我将被他那深沉的哈欠声所淹没。”

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　　富二代加速企业衰败

　　“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有经营公司的能力。”

　　谈到王安公司未来的管理方式时，王安这样说。这表明王安不打算采用现代化企业“专家集团控制，聘用优才管理”的模式，而要延续传统的家族管理方式。

　　1986年11月，王安抱着“举贤不避亲”的态度，让36岁的长子王烈出任公司总裁，除了公司董事会里的众多董事和高管反对外，业界舆论也给王安公司贴上了“保守、落伍”的标签，这个形象对于一个新兴领域的科技公司很不利。而王安执意为之，接着又安排幼子考尼特·王做王安传播公司总裁，后又将其擢升为王安公司高管。

　　被寄望“虎父无犬子”的王烈没有交出一份合格的答卷，其实他早在执掌公司研究部门时就表现平平，1983年他宣布推出的十余种产品无一成功。

　　王列在用人上，没有继承父亲的驭才之术，没有安排好公司三大研发支柱——考尔科、考布劳和斯加尔。本来王安采取“分槽养马”的办法，让他们各自负责一个研制小组，互相竞争，推动公司发展，而王列却强调内部合作，要统一他们三个人的思想，但这根本是不可能的，这使他们先后离开了王安公司。

　　在市场经营上，王安公司“杀鸡取卵”的行为大幅提高了维持设备运行所必须的更换软件的服务费用，即无论谁购买了王安公司的大型机，都必须提前支付5000美元的服务费用，而以前这项费用只需1000美元。

　　王安公司与经销商的关系也在恶化，当这些经销商因为技术方面的问题用电话询问王安公司的工程师时，竟要每次收费175美元。

　　1983年就进入王安公司工作，后来成为思科CEO的钱伯斯回忆这段时光时说：“(王安公司)脱离了客户，各种利益照顾得不好。”

　　1989年9月3日，垂暮多病的王安下令大儿子辞职，并高薪聘请爱德华·米勒接任。米勒在处理财务问题上有较高水平，上任后，迅速缓解了致命的财务困难。但他对新兴的IT产业了解甚少，所以不能正确预测公司新产品的研制进度，也就不能成功地组织人力物力进行研发，无法促进王安实验室迅速推出新产品。“他们失败于没有接受开放系统，而他们一旦开始着手，又落后太多。”时为资讯开发顾问的特纳这样评价王安公司。

　　王安公司经营状况江河日下，大规模裁员势在必行。此时的钱伯斯已升至王安公司美国地区总裁的位置，他却必须要完成裁员4000人的任务，这使得他异常痛苦。他随即辞职了，在家赋闲了两个月，直至思科公司向他抛出了红绣球。钱伯斯多年以后谈及王安公司的裁员行动时称：“他们都是很优秀的员工，根本没有必要让他们的生活陷入混乱。”

　　黄昏时分

　　1990年3月24日，马萨诸塞州立总医院，王安去世。走之前，癌症的折磨让他身受煎熬，而自己一手辛苦创立的公司一蹶不振，则给他带来了巨大的精神上的苦闷。

　　两年后，1992年8月18日，一则新闻震撼了全球IT界：王安电脑公司正式向美国联邦法院申请破产保护。而王烈说过的“我们拥有30亿美元的年收入，决不可能垮台”言犹在耳。

　　1993年9月21日，王安公司宣布脱离破产法的保护，似乎有东山再起的迹象。但后来的发展证明这是回光返照。

　　1999年5月，王安公司被荷兰计算机服务公司GetronicsNV宣布以20亿美元收购。时任王安公司公司CEO的 Joseph Tucci称，合并后的公司将抛弃Wang的品牌。

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　　《i殇.外企志》记者手记

　　美版“白帝托孤”未圆梦

　　1986年，王安出版了一本自传《教训》，总结了自己数十年的经验教训。但后人称，王安最大的教训是1986年之后几年的任人唯亲。

　　在中国念完本科的王安，血液里已浸透了东方文化的基因，其晚年安排儿子王烈接班的行为，美国人不好理解，但以中国人熟悉的《三国演义》中的“白帝托孤”桥段来解读，那似乎是人之常情。

　　以王烈的才情来说，虽非英才，也非阿斗，他曾在70年代末劝说父亲进军PC领域，由此可见“孺子可教”。如果放在有托孤辅佐传统的东方，王烈应该能够得到“顾命大臣”的相助，公司也不会那么快地病入膏肓。

　　可这是在美国，在IT产业，故事的演绎并不按东方剧本进行，王安想好了开头，却没猜到结局。《世界上最伟大的家族企业》一书作者David S. Landes，曾总结出成功的家族企业基本分布在三个领域：银行业、汽车业、传统能源行业，在这些领域，家族的声望和社会影响力可以传承，家族拥有的资源不会轻易被竞争对手夺走。“那些传奇式的族长，他们都是勇敢的企业家，自己做得很好，并最终创造了一个王国。”而他们的继承者只要做到不犯大错误地守成，就可让家族企业绵延不绝。

　　而王安公司所在的IT产业，则是一个飞速发展的领域，在这里，常人水平的守成，会被快速地淘汰。王安是一个世上罕见的集技术与经营才华于一体的天才，其麾下云集了一批性格各异、才能出众但又极难调理的人物，很少或者没有接触过东方文化的这批人，服膺于王安，但别指望他们会听命于才情平平的王烈，虽然他是王安的儿子。而王安公司最大的资产就是这批人，就是他们的才气。

　　如果说，王安在面向PC潮流的转型晚了一步，只是一个大级别的战术错误，还有扳回的空间和余地(IBM就演绎了这一幕)，那失掉一大批难得的英才，才是王安公司的战略性错误。王烈说过“我们拥有30亿美元的年收入，决不可能垮台”，证明他没有认识到人才在IT企业里的重要性。

　　要知道，在王安公司里，一度人才济济，后来成为思科CEO的钱伯斯，当时在王安公司里，也只是一个地区公司的负责人。

　　王安晚年的任人唯亲，断了这批精英人才在王安公司升迁发展的念想，所谓“人心散了，队伍不好带了”。

　　托孤梦转眼成空。

　　编者的话

　　“新闻是易碎品，但要把它当成艺术品去雕琢。”梅尔文·门彻这样说过。新闻除了当时记者的精深叙述外，还有一个外在的雕琢力量——时间。

　　在记录20世纪中期以来信息化变革浪潮的浩瀚文字中，有一些特质在熠熠闪亮，这些亮点不一定总是成功的荣耀，一些走过的弯路、失败的技术和品牌，同样是人类发展史上光辉的实践。记录他们一闪而过的瞬间，是本专栏开设的初衷。

　　让我们在这里重温历史，汲取经验。#p#副标题#e#