DHL亚太区CEO许克威称全面进军中国时机未到

　　外资快递收购中国民营快递一度是其突破中国监管禁区的有效手段。但是近日，DHL(敦豪)决定将2年前收购的中国全一快递公司卖掉，专注经营国际快递业务。

　　外资撤离中国快递是一个利好的信号吗？答案也许并不尽然。

　　虽然中国快递业逐年增长，但却陷入了一片价格红海。该如何在这场商务盛宴中居于主动是许多快递公司正在思考的课题。

　　将集中火力在中国的国际快递业务

　　《中国经营报》：目前，淘宝、京东商城、当当、卓越等电子商务企业的崛起为国内快递创造了前所未有的业务发展机会。在这场商务盛宴中，DHL是如何切入的？

　　许克威：国内快递市场是一定要切入的，但前提是我们要选择合适的时机。目前中国快递业以低价抢占市场的营运方式发展，导致快递公司过度关注价格和成本，而忽视了服务质量和客户满意度，许多服务不到位，比如延迟交货、快件丢失或被替换等等。城际间快递的价格低得让一般承运商不能接受。目前这种国内快递市场的竞争方式和发展环境，并不适合DHL快递的进一步发展。

　　《中国经营报》：事实上，DHL2004年就已经进入国内快递业了，我记得早期的一个数据是DHL在上海一天的国内快递货量只有20多千克。你们目前是否只是定位在商务包裹、信函等高端业务层，全面进入国内快递是否有时间表？

　　许克威：国内快递和国际快递的运营门槛是不一样的。国内快递的门槛是政策门槛；国际快递的门槛是天然的业务门槛，比如网络、技术、设施等。

　　目前有3000多家快递公司在中国国内快递市场内竞争，这是一个让人头痛的问题。当国内快递的商业环境、法律环境等条件规范的时候，是我们切入的时机。

　　《中国经营报》：最初DHL似乎想通过收购内资民营快递的方式进入国内快递，比如你们在2010年推出了提供国内快递服务的子品牌中外运全一快递，但近期又传出DHL将全一出售给深圳某快递公司的消息。这一买一卖的背后是什么？

　　许克威：目前全一在做一些低端的国内快递业务；DHL品牌在做国际快递业务和商务包裹等国内快递业务。

　　2010年中，上海全一快递有限公司和北京中外运速递有限公司正式启用“中外运全一”的全新品牌标识开展国内快递业务。这两家公司是DHL和中外运长航集团的合资公司中外运敦豪的全资子公司。新《邮政法》明确规定，外商不得投资经营信件的国内快递业务，不仅包括独资国外快递公司，也包括合资快递公司。这就意味着“中外运全一”不能从事文件相关的快递业务。而全一快递之前的文件快递业务量是非常大的，这项规定对全一的业务影响很大。我之前提到的国内快递市场的低价竞争和服务不规范，也是我们决定专注于国际快递核心业务的原因。

　　中外运敦豪从2004年开始经营以包裹为主的国内快递业务，主要服务于DHL的全球签约大客户，为他们提供高品质的国内快递服务。这部分占整体业务量的比重很小，且定位于国际快递业务在国内的延伸。这一点一直没有改变。

　　为了进一步巩固作为一家国际快递物流公司的定位，德国邮政敦豪决定将其从事中国国内快递业务的中外运全一快递的股份转让给深圳友和道通实业有限公司。这次股权转移将遵循中国相关法规，预计在7月底完成。

　　在目前国内快递市场还不是很明朗的情况下，DHL将集中火力重点投资和拓展中国的国际快递业务。

　　《中国经营报》：中国物流业门槛并不高，但有这样一句话：“便宜的价格可以使你进入这个行业，但只有优质的服务才能使你留下来”。我看到一个现象，几乎所有民营快递只是单一的速递模式，正如低端的中国制造一样，处于商务链的底层，拿着最微薄的利润。但是国际快递巨头已经发展成集电子商务、物流、金融等于一身的综合性形态。这样商业形态使得外资快递具备了哪些竞争优势？

　　许克威：DHL针对不同的行业有相应的行业发展经理，作为行业专家，为客户定制满足其需要的各种解决方案。电子元件和电子设备、商业服务、工业机械和设备在中国的发展很快，都是给我们近年带来业务增长的重要行业。

　　随着供应链的全球化，不少中国企业现在是跨国集团供应链的一环。在一些企业里，外国的客户通过ERP电子系统下单，中国企业迅速组织生产后通过快递把产品发给客户。针对这类企业，我们通过将客户的ERP系统和我们的在线装运系统对接，做到接到订单后自动生成打印运单和发票，更新库存管理系统，极大提高了客户的生产效率。

　　“合作”让我们超越其他国际快递巨头

　　《中国经营报》：退出国内快递是否意味着你们要把主要精力放在国际快递上？我注意到DHL不断加大在大中华区乃至亚洲的投入，其他三大国际快递巨头(UPS、FEDEX、TNT)也一样。中国乃至亚洲在DHL的全球战略地位何在？

　　许克威：我们将更加专注、专业做好核心业务。中国是全球第二大经济体，中国内地、香港、台湾地区是全球大的经济区域，对全球贸易量有很大的影响。也给DHL带来了很大贡献。现在许多国外品牌要进入中国，大中华区对其发展非常重要。我们的每一个成功，都是天时、地利、人和的结果，我们对本土市场的了解，是成为市场领导者的关键。我们将继续加大对中国市场的投入。

　　《中国经营报》：DHL在中国面临着比前几年更严峻的竞争形势，竞争对手UPS(美国联合包裹公司)和FEDEX(美国联邦快递公司)都在加快中国布局。尤其是香港的货运量很多来自于华南地区，而FEDEX落户广州白云机场，势必分流DHL在华南的大量客户，使DHL的香港转运中心面临更大的挑战。加大香港转运中心的投入，是否也是“争夺市场，保卫香港”？

　　许克威：香港是中国的一部分，与全球的连接率很高。DHL是第一个来到中国的外资快递，自然认识香港地位的重要，不断加大在香港的投资。2012年的3～4月份，上海的DHL北亚转运枢纽将开始正式运作。届时，上海、香港两个转运枢纽的运转将提高往来中国的快件运作效率。这样我们的覆盖面将比竞争对手更高，这也意味着DHL的取货量比竞争对手大，取件的截件时间比竞争对手更晚。服务与国际挂钩是非常重要的。

　　《中国经营报》：物流业务量的大小与贸易量是成正比的。中美贸易显然是中国最重要的国际贸易，也决定了中美国际快递市场的份额。UPS、FEDEX无疑在中美快递市场占有优势。DHL是如何改变这种不利的位势并抓住市场的？

　　许克威：UPS和FEDEX是有很大优势和潜力。但是DHL的优势在于——最本土化的公司，在中国最久，网络覆盖面最广，各种条件叠加起来对中国市场的认知就很清楚。

　　《中国经营报》：表面看，UPS、FEDEX似乎有比DHL更大的竞争优势，但事实上DHL在中国国际快递业务上超越了UPS和FEDEX。这是如何做到的？

　　许克威：“合作”是我们在许多市场取得竞争优势的手段之一。比如DHL在香港， 投资4亿美元与国泰航空、香港华民航空成立合资公司，按照协议，DHL拥有40%股份。国泰航空将购买8架A300-600F货机以增强DHL的运载能力。中欧航线上，2007年9月，DHL和德国汉莎航空公司合资建立的全新货运公司AeroLogic正式成立。中美航线上，则在2006年与博立航空(Polar Air)建立战略合作关系，使DHL最大限度利用跨太平洋空运航线的航空货运能力。

　　《中国经营报》：DHL的市场竞争力是否来自网络和营销，而不仅是价格？

　　许克威：我认为竞争力来自于全球网络的发展，完全的覆盖面，这是开展业务的基础。优质的服务才是价格的前提，才会让我们的品牌更有价值。速度、可靠性、顾客满意度都是我们追求的。而且，我们在视市场需求不断扩大网络覆盖面，已经覆盖到了220多个国家和地区，包括从中国到非洲国家都开展了业务。#p#副标题#e#

　　我将和亚太区团队贯彻“贴近市场”的战略

　　《中国经营报》：对于外资来说，选择合资伙伴进入中国是当时市场政策限制下不得已的手段，一旦独资条件成熟，必然要和中资伙伴分手。按理说，独资意味着直接掌控市场，可以更方便从消费者的角度来考虑各项策略，使得服务更加贴近客户需要并且更标准化。但DHL是个例外，何以一直选择合资发展？

　　许克威：中外运的地位很重要，作为一家中央企业与政府关系融洽。在DHL和中外运的合作中，中外运在稳定政府关系上扮演了重要的角色。同时，我们在市场上诉求一致。

　　《中国经营报》：你们和中外运在权益分配和管理上如何达到平衡？比如双方在国内的业务利润如何按一定比例分成。

　　许克威：有一些商业数据不方便对外公布，但是合作的前提就是利益共享。我曾经管理过2～3个中外合资公司，包括克莱斯勒和北京汽车的合资公司等，都是一样的原则，就是利益共享。DHL吸收了本土公司的优势扩展市场。而DHL在企业管理、人员培养和服务标准等方面为合资公司带来先进的经验。

　　我们平时开董事会是很愉快的，也很容易达成一致，因为有共同的盈利目标。

　　《中国经营报》：据说DHL和中外运又签订了新的合作期限，是多少年？

　　许克威：具体的不能透露，但比婚姻还要长。

　　《中国经营报》：你几天前还是DHL大中华区总裁，现在则成为亚太区CEO。您领导下的亚太区的市场策略将是怎样的？

　　许克威：这是世界上经济发展最快的区域，为了持续拓展并服务于我们的客户，“我能(CAN DO)”这一DHL核心企业精神将是我们取得成功的关键。我将和亚太区团队贯彻“贴近市场”的战略，以优化收益、提高市场占有率和盈利为工作重点。客户需要我们能够贴近市场、快速、灵活并积极反应，因此我们一直致力于投资基础设施和员工培训。例如，作为“国际航空快递专家认证”项目的一部分，DHL快递正在投资，将全部10万名员工认证为快递行业中的“国际专家”。

　　记者手记

　　进退参透规则

　　外资从中国国内快递市场撤退，这是一个什么样的信号？

　　如果形容国内快递市场，用“这是一个最好的年代，这是一个最坏的年代”这一句再恰当不过。

　　中国电子商务的飞速发展催生了一场快递盛宴。有数据显示，在2006年中国的快递业务量不过10.6亿件，而在2010年前9个月，全国规模以上快递公司业务量就已累计完成了16.4亿件。2010年中国快递业务额达到了600亿元人民币。

　　庞大的市场和光辉的前景，引来民营快递、中国邮政EMS、国际四大快递巨头(DHL、UPS、FEDEX、TNT)三方势力的争夺。

　　但是，中国国内快递市场仍然处于野蛮生长阶段。

　　一个悲哀的现实是，蛋糕越来越大，竞争者越来越多，单个企业的利润却在减少。

　　因为在燃油、人力等各项成本与日俱增的前提下，快递的价格却无法提高。

　　这源于民营快递既不是行业规则制定者，也不具备完善的商业模式，终究要处在行业生物链的最底层。“四通”(圆通、汇通、中通、申通)等几大知名快递公司摩拳擦掌要和淘宝谈判涨价，最终却以妥协告终。

　　市场的不规范还体现在目前的快递业陷入了一片价格红海。典型的案例是DDS，当年其进入上海的5个月内，日接单总额高达15万元，但单价价格却低得可怜：“同城5元，省内6元，跨省8至10元。”这种自杀式的低价策略快速把DDS送上了黄泉路。

　　这也是DHL快递亚太区CEO许克威给出的暂时退出中国国内快递市场的理由。“目前国内快递市场的竞争方式和发展环境”问题并不适合DHL有所作为。

　　对于外资来说，目前进入国内快递需要两个条件：一是牌照；二是网络。

　　2009年10月1日，新《邮政法》实施，大大抬高了快递业进入的门槛和运营成本。尤其规定外商不得投资经营信件的国内快递业务，降低了国内快递对外资的诱惑。四大巨头历年来拼命抗争新《邮政法》，不过是为了给自己争取更大的市场空间。

　　企业的竞争力在于成本优势和差异化竞争。政策风险和经营成本问题使得外资在国内快递市场上并未占据优势。

　　DHL真的要放弃这块诱人的蛋糕吗？应该不是，许克威的说法是“国内快递不是要不要的问题，而是一定要切入的问题。只要时机合适。”

　　外资在中国的策略，就是不断的博弈政策以及曲线迂回的占领市场。

　　许克威领导下的DHL参透了中国市场的行事法则。把公司的理念“全球化思维，本地化战略”发挥到了极致。

　　从和中外运联姻一事可以看出DHL对中国市场的理解：政治上的稳定就是业务稳定的前提。

　　最初，外资进入中国无一例外要选择与中国企业合资以顺应政策限制，一旦政策桎梏解除，势必“离婚”以主导市场。只有DHL是个例外，当UPS和中外运、FEDEX和大田集团以高昂的代价离婚(2004年UPS为了独身不惜支付1亿美元分手费给中外运)，DHL始终牢牢地绑定中外运这家央企，中外运在稳定政府关系上无疑起到了关键的作用。

　　在此跷板之下，DHL不断布局中国市场，取得了和UPS、FEDEX竞争上的优势。

　　正如DHL在美国受到政策限制(外资在美国合资公司持股不能超过25%)一样，其退出美国国内快递市场把资源投到了美国之外的国际快递业务上。目前，DHL也把业务重心放在了最擅长的中国之外的国际快递业务上面。

　　DHL深知网络是利润的通道。DHL不断的扩大亚太区尤其是中国的布局——加大香港和上海转运中心建设，加大在中国的网络建设投入等等。

　　在此布局之下，也使得国际快递的门槛越来越高，这是基于网络、飞机、转运中心等设施的业务门槛。目前，中国国际快递市场的80%业务量被四大快递占据。在中国企业越来越大程度被纳入全球产业链之际，DHL等外资快递被拒于国内快递市场之外却钳制了全球产业链的利润高点。#p#副标题#e#