万通集团冯仑,冯仑：万通三十年

左起：冯仑、易小迪、王功权、潘石屹

文|冯仑(微信公众号：冯仑风马牛) ) ) )。

30年前的今天，我们几个人决定创办我们自己的公司。

拿到驾照的时候，我们口袋里只剩下几百元，但我们有共同的愿望。那就是继续做我们想做的事，追求我们自己心中的愿景，美好的未来。

那个时候，我们的平均年龄不到岁，我们不知道公司未来能走多远，但我们知道我们必须要前行，除了我们自己去做我们要做的事情，我们没有更好的选择。

就这样，我们进行了公司的初创，开始了万通之日。

从那天起，我们开始踉跄地摸索，在完全不知道未来是什么情况的情况下，开始了我们认为对的生意。

万通集团成立时的核心团队，从左到右分别是冯伦、潘石屹、王功权、王启富、刘军和易小迪

在我们挣扎着完成了第一个项目后，公司得到了暂时的喘息。

随后，在公司成立一周年之际，我们坐下来认真思考了我们现在的状况和公司的未来。我们把公司成立这一天（9月日）定为我们的「反省日」，而且决定未来每一年都在月日来反省我们过去一年的得失，以及展望未来，做出我们需要做出的正确的选择。

临近第一个反省日，我们讨论了很多。我们年轻人的热情、梦想、冲动、原则、知识、矛盾和焦虑，就在这一天爆发了。我们认真地开了两天会。两天后，我们决定讨论我们

事情作为公司未来发展的的原则，以此建立我们奋斗的共同的思想基础。后来我们才知道，实际上，这个共同的思想基础就是公司的使命、愿景、价值观。

但在当时，我们只知道我们要建立共同的认识和思想的基础。我们确信我们自己要做什么，我们确立了自己的使命，那就是「以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。」

我们也明确了，要实现这个使命，得坚守的核心价值观叫「守正出奇」。「守正」就是要合规合法，走正道；「出奇」就是要变通，灵活适应环境变化。

而「守正出奇」合起来，就是要我们尽可能地守正，绝大多数时候都不要改变，按照正道去做，偶尔出现一些随机应变的变通，这叫「守正出奇」。

讨论完以后，我们觉得要想这些原则不被改变，就必须把这个事情说给别人听，让更多人知道我们的想法，于是我们把它写成了一篇文章，「只要发表出来，以后就不能改变了。」这篇文章叫《披荆斩棘，共赴未来》，有将近� 字，登载在《海南开发报》上，后来又被《中国青年报》登载出来。

登载在《海南开发报》的《披荆斩棘，共赴未来》

也就是从公司一周年开始，我们真正有了非常明确的使命和价值观。从此之后，无论是经历了多少事情，还是业务的多元化发展带来多少风险，比如高杠杆、短债长投带来的风险，或者组织出现了矛盾、冲突，以及我们创始人之间的分分合合，这个使命和价值观，我们始终没有放弃，没有丢掉。

也正因为这样，即使分开，因为这样一个使命和价值观的连接，我们依然可以声气相投，在人生、事业、生活的发展当中彼此呼应，继续携手向前。

与志同道合者一起，可以行稳致远

在󈅊 年这样一个不长不短的时间内，万通走过了很多发展的沟沟坎坎，也经历了很多生死考验，最终依旧在这里，以企业为本位，创造财富，完善自己。我们仍然坚守「守正出奇」的初心和价值观，这让我们的事业即便遇到艰难，仍然能够前行。

「回过头看，我们究竟做对了什么？做错了什么？未来还要坚持做什么？」这是过去󈅊 年里，几乎在每一个反省日我们都要思考和回答的问题。今天，公司󈅊 年，再做一次回答，再做一次检讨的时候，我们似乎看得更清楚，也对判断得出的结论更加坚定。

首先，我们做对了什么？

第一，在过去󈅊 年的制度转型过程当中，我们适应了制度转型的变化节奏和趋势，我们建立了和不同的市场体制、制度相适应的组织、业务，同时实现了我们个人的完善，这很重要。

1991 年我们创办公司的时候，国家还没有一个用来规范在市场经济下赚钱这件事的法律，直到� 年，全国人大才通过了市场经济下最基本的一个法律——《公司法》。

30 年后的今天，我们国家已经建立起了法制化、市场化、国际化的市场经济体系、制度。

30 年里，我们经历了从没有法治到有法制，从没有市场到有市场，从没有企业家到有企业家的一个过程。

在这样一个过程中，尤其是在头󈅀 年的急剧变化过程中，我们适应了这个变化，自己也发生了变化。我们从「野蛮生长」，经历「岁月凶猛」，又到坚持「理想丰满」，并「行在宽处」。

我们自己的组织变革要从江湖组织变成公司组织，要不断完善公司的治理。

当我们分分合合的时候，我们能够做到以江湖方式进入，以商人方式退出，依法律，依据程序来解决合伙人之间的分合问题。

这件事情我们做对了，所以我们适应了市场经济法制环境形成过程中，每一个阶段提出的新的规范和要求。

因为「守正」，我们就能够适应这些规范和要求，而且乐于按照这个「正」去做事情。公司也因此才能够每一年通过检讨，然后一步一步地适应制度环境的变化和市场经济法治体系的建立，从而让公司的组织、业务和我们个人都能够完成转变，从过去生存到现在，还能够走到未来。

万通新世界

第二件做对的事情，是我们能够从多元化迅速聚焦到专业领域，聚焦到房地产领域。

聚焦到房地产领域，是从� 年开始的。

在前󈄶 年，公司是相对分散和多元化的，有房地产业务，也有别的业务。但是到� 年以后，我们就聚焦在房地产业务上。因为聚焦，我们才能够不断地在行业当中深入，然后去适应房地产市场的形成、发展、转型，随着市场的变化，行业的变化而变化。

在这个过程中，我们所有的能力，所有的业务都在房地产领域。

因此，我们能够在过去󈅀 年快速发展的城市化和经济成长当中，使公司的业务、公司的绩效能够有一个广阔的市场依托，行业增长的推力让我们的企业得到发展。

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而在房地产业务的发展当中，由于我们经历了早期的海南地产泡沫，九死一生发展过来，所以我们采取了一些相对稳健和不断创新的业务模式，这使公司在房地产领域，即使遇到了市场的、监管的，以及产业的调整压力，我们也能够避开所有的致命风险，使公司仍然保持稳健发展。

过去󈅊 年，在行业的发展当中，由于我们聚焦而且做一些特别前瞻性的研究，借鉴成熟市场的方法，所以在战略领先上成为我们最独特的一个能力。

我们逃出了海南泡沫的陷阱，被视为是偶然；我们又躲过了房地产高杠杆、高速、大规模成长驱动带来的爆雷的风险，也被视为是偶然。我们之所以能够每一次都偶然地跳出死地，逃到生地，也就证明了我们对行业的实际把握的能力。在行业发展的重要转折关头上，我们做对了决策。

所以，我们不仅曾经在开发时代，在快速发展的住宅领域领先过，而且到今天，我们不仅没有死掉，又在后开发时代，在办公物业和大健康领域的不动产当中，继续保持了领先，这是我们做对的事情。我们战略领先使我们做对这个事情。

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第三件做对的事情，是在公司高速发展的时候，我们能够布局我们的资本和企业的发展，完善公司治理，使经理人在管理过程中更好地发挥作用。

在不断的反省和讨论当中，我们清醒地坚持了公司的「四化」，即公司专业化、经理职业化、资本社会化、发展本土化。

要做到这「四化」，我们就要坚持四件事情，那就是全球观、中国心、专业能力、本土功夫。我们坚信这四件事情都做好了。

在过去󈅊 年里，我们不仅在本土发展业务，同时也能够把房地产业务发展到发达市场，比如纽约、中国台北；不仅能够用全球观来看我们本土的房地产业务，也能够在海外业务中坚持中国心与本土功夫。本土功夫，就是哪怕是跨省跨地区发展业务，也要和当地最优秀的合作伙伴去合作，去获取本地的能力。

万通参与9.11后纽约世贸中心重建，并在一号楼（图中最高楼）顶层开发运营「中国中心」

第四件做对的事是我们在政商关系上非常清醒。无论是在野蛮生长时期，还是后来进入到法制化的市场经济体制环境中，我们都坚持聚焦在业务上，踏踏实实做产品，政商关系简单清楚。

我们有这样一个清醒的认识，所以我们就提出来，不要去寻租，不要去找靠山，不要妄图用权力去获取不正当的利益。

我们坚信靠山就是火山，而且权力的链条、人的链条是一定会断掉的。权力的链条、人的链条断掉的时候，对企业、对个人都是致命的危险。

所以在很早的时候，我们在政商关系上就做到了亲、清。不仅过去、现在，我们这样做，而且今后还要继续坚持下去。政商关系清晰，不寻租、不套利，我们公司就能够把全部身心、精力、资源聚焦在产品和业务上，聚焦在公司治理上，聚焦在自我成长上。向内用力，企业才能够在市场上获得持久的竞争力，这才是企业存在和发展的根本。

我们坚信这一点，所以我们一直活着。

万通台北�

第五件做对的事叫企业社会责任。2004 年，我们开始意识到，我们所有的经营性的活动、我们的业务，一定要照顾到利益相关者，要履行企业的社会责任。

我们明白了这一点以后，就开始做。当时国家公布了第一个慈善条例，于是我们和其他三个企业家一起发起了中国第一个公益慈善基金会——爱幼华夏基金会。从那之后，我们不仅自己发起，而且还推动相关企业共同发起相关的组织，并且我们也参与其中。

从那个时候到现在，我们一共发起了󈅆 个公益基金会，我自己也直接担任这些公益基金的发起人和领导者。

这些慈善、公益基金会，包括中国最大，也是全球最大的儿童心脏病救助基金会华夏爱幼基金会，中国最大的民间救灾组织壹基金，以及中国最大的民间公益环保基金会阿拉善基金会，旨在保护民族文化遗产的北京故宫文物保护基金会等等。

我们通过发起和积极推动公益活动、公益组织以及培养公益人才，参与解决一些社会问题，使企业融入到社会进步的主航道中，同时也推动共同富裕。这一点，我们不仅做得早，而且做得对，未来也还要继续做下去。

2012.01-2013.12，冯叔担任阿拉善 SEE 第四任会长

做对的事情我们很清楚，同样，我们做错的事也很清楚。

做错的第一件事情，主要集中在头󈄶 年，我们一度希望能追求暴利，希望在制度转型过程寻找到一些暴利的机会。这导致当时公司的业务面非常宽，不少都是机会导向，东一下西一下，这也做那也做，当时我们做过不下󈄶 个行业，奇奇怪怪的业务非常多，而且不断地冒险，企业枝枝叉叉的事也非常多，这导致组织无序，非常难管理。这是一个教训。

后来聚焦到房地产以后，我们才知道，多元化，特别是以套利和追求暴利而导致的多元化是无效的多元化。而且，在制度转型时，在各种复杂的环境变化当中，这种多元化一定会将企业置于死地。死只是早晚问题，不死是绝对不可能的。

我们看到，今天仍然有一些爆雷的公司，其中大部分都是在套利和追求暴利时进行多元化，从而出现这样一个必然的结局。

这是过去我们做错了，而后来又觉醒了，并且纠正了的一件事。这个事本身是错的。

第二件做错的事是我们一度过度相信金融的力量。我们获得过金融全牌照，然后用金融的杠杆带动很多的资源快速地聚合，以为这样会带来巨大的企业成长和利润。

这种高杠杆高负债带来的资产膨胀，一时间会使我们陷入到一种资产的幻觉、能力的幻觉、利润的幻觉之中，于是个人也跟着膨胀，这非常之危险。

因为监管环境的变化，金融市场环境的变化，所处的业务环境的变化，都会导致这种资金链条断裂，最终公司会像人心梗一样，突然一下完蛋。

这也是做错的事情，好在我们在� 年反省会以后，坚决地停止了短贷长投的行为，而且不去接资金链，不去接链条，就是做产品，通过产品的销售和积累公司的专业能力，来获得市场的优势，然后使公司的财务健康，而不是像一些出状况的公司那样，通过外部的融资性的现金流来不断地扩大规模，或者用杠杆收购、连环控股等方式，把公司规模做得似乎无限大，却没有核心利益、核心的利润。

我们知道这样做错了，幸运的是我们及时改掉了。

我们在� 年前，意识到了这两个错误，因此我们在� 年以后，逐渐收拢拳头，聚焦行业，精研产品，努力把房地产这一个行业中的几个产品吃透，然后长期坚持，这样我们才活到了今天。

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我们的企业既然这样活着，未来当然还要继续活下去，并且要继续发展。

30 年以后的今天，市场环境、国际环境、制度环境，以及人本身都发生了非常大的变化，但不变的是企业要创造价值，要给市场、社会和客户提供更好的产品和服务，公司的组织要能够高效地运转，来适应这样一个竞争环境。

那么，未来我们应该怎么做？还要做什么？

第一件事，特别的清楚明确，就是中国特色社会主义进入到了新阶段，我们要按照新发展理念和新发展格局，去推动公司在专业化的转型升级，要使公司的业务可持续发展。

要做到可持续发展，就必须要立足于后开发时代来看我们的企业，来布局我们的业务。

在后开发时代，我们一定要聚焦产品，聚焦运营，聚焦资产管理。

如果说在开发时代，我们围绕的是单一住宅产品，通过规模、成本、速度的竞争，使企业走上快车道，发展到巨大的规模。那么，在后开发时代，我们要在七大类产品体系（这七大类，包括办公、商业、酒店度假、医疗健康、物流仓储、教育研发和政府物业）当中，聚焦其中的一类。比如说，办公或者医疗健康，然后在这一类或两类当中，我们还要继续重点培育公司的运营能力和资产管理能力，通过运营来引导开发，通过资产管理使存量价值最大化，这是我们要做的事情。

在今后󈄶 年󈅀 年，只要我们做房地产，我们就必须要坚持这一点。

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第二，后开发时代是全产品线、全价值链、全商业模式的竞争。在这个过程中，我们要坚持做好单品，要聚焦，要生根，坚持专业化还不够，要把专业化提升到「产品主义」。要做极致单品，然后快速迭代，通过极致单品和快速迭代的方法，来获取绝对的竞争力，用产品力带动传播力，带动购买力，带动品牌力，坚持做到在数字化平台和人工智能的未来社会当中，我们的产品依然在单一产品上保持绝对的竞争力。

所以我们要在未来的竞争中必须坚持专业化，坚持产品主义。

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第三，要做到产品主义靠什么？一定要靠科技。所以我们的产品要进一步提升，做到绝对有竞争力，就一定要注重科技。

科技不是一个简单的手段。未来的社会组织当中，基础就是科技。大数据、云计算、人工智能、万物互联、生物科技、生命科技等等，是未来󈄶 年、20 年里，我们整个社会、经济运转的技术基础。

既然整个社会都建立在这样的基础之上，我们作为房地产领域的一个企业，我们也要完成数字化转型。我们对所有的业务，包括产品，包括投资、开发、管理、运营，所有业务环节、业务过程，都要建立在这些科技技术的基础上。

只有通过科技，我们在空间运营的效率，在制造的精确性，在服务到达的准确性和体验的完美性上，才能在未来得到巨大的提升。建立在科技的基础上，公司未来才能够成为一家产品和服务有竞争力、客户满意、市场和客户无缝衔接的好公司。

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第四，我们要继续做好组织变革。企业组织一定要适应特定的制度环境、市场环境和技术环境。

我们国家已经建立了法制化、国际化、市场化的市场经济体系，我们的企业组织一定要与之高度相适应。同时，未来的企业组织要适应大数据、云计算、人工智能这样的科技基础。

在这种情况下，公司的组织一定要变革。最有效能的公司组织，不再是金字塔式的封闭组织，不再是从上到下驱使型的系统。

公司应该变成一个开放的、弹性的、自驱动的系统，而不应该是封闭的、刚性的、专制的组织。

公司不应该再是传统的，从老板到基层员工，从上到下层级分明的组织，而应该变成平台加合伙人加任务型的开放的系统。在这一新组织和新平台里，「没有打工人，只有劳动者，按劳分配，共同富裕。」