俞敏洪十条观点_背诵俞敏洪100句3500单词有用吗

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俞敏洪十条观点？

一、掌握关键业务创业公司失败的原因往往是创始人缺乏对核心业务的理解。我们经常看到一组人一起创业，一开始有一位是核心人物，其他人负责技术。当技术达到某个水平后，如果核心创始人不愿意给予更多股权激励，这些人可能会开始不满意。最终的结果可能是他们会另起炉灶，自己开创另一家公司。而原来的创业公司将被掏空，甚至破产，这种情况经常发生。类似的情景也在新东方发生过。在刚开始提供培训时，新东方只有一个GRE数学逻辑老师。这恰恰是俞敏洪无法教授的科目。结果这位老师“造反”，提出更多要求，最后甚至出现老师罢课，新东方不得不退还学费给学生的情况。后来俞敏洪为每个课程配备了几位老师。对于创业者来说，当你无法完成某项任务时，一定要找一些人帮你完成，让他们相互制约。换句话说：

要完成一件事，必须正确配置人才，确保人才不会颠覆你创立的事业，而是让所有人都受益。

这也是俞敏洪在创业初期最深的领悟之一。当一个人向你提出过分要求时，你如何处理，某种程度上体现了你的能力和智慧。

二、妥善分配利益对于一家企业来说，利益分配方式至关重要，决定了创业者是否能把公司经营好、兴盛起来。许多创业公司最后解散或破产的原因通常是利益分配不公平或不到位。而企业在不同发展阶段的利益分配最为棘手，因此应在不同时期采取不同的分配体系。新东方就是这样度过的：开始时，给老师高于行业的工资加奖金；后来徐小平、王强加入后，采用合伙人制度； 2000年后，新东方有更多的长期合作伙伴，采用了股份制；如今采用了上市公司的分配方法。正是因为这种因地制宜的机制，新东方至今仍未出现严重问题。其实无论是国家、组织还是家庭，只要有人都涉及利益问题。归根结底，只有正确处理利益问题，人际关系才能持久。

三、“三台”留住人才创业公司要留住人才，除了合理的利益分配机制外，还需要为新人提供“三个平台”：工作舞台、发展平台和可靠后台。舞台是指为员工提供展示才华的空间；平台是舞台的叠加，在平台上，您可以从老师变为管理者，再从管理者变为股东；同时，这些人才的发展也需要公司的支持作为后台。因为别人选择追随你而不是独自创业，是因为这样会让事情变得更容易，这就是后台的力量。关于用人，俞敏洪认为还有一个原则，那就是团队的年轻化总是正确的选择。尽管年轻人做事不够成熟，甚至不可靠，但只要给他们足够的时间和锻炼，他们的成长速度是40多岁中年人的好几倍。

四、核心产品决定一切任何商业模式的道理都一样，就是要弄清楚其中最核心的部分是什么。明确最核心的部分后，将其做到极致，需要这种核心服务的用户自然会被吸引过来。关于这一点，俞敏洪深知，在教育培训行业中，优秀的老师决定一切。于是他通过提高薪酬和亲自培养教师，将优秀人才留在新东方，也让所有教师掌握了轻松幽默、励志的授课方法，因此有了相对统一的教学风格和稳定的新东方文化，也有了一批受学生欢迎的师资队伍。然而，有时核心部分不容易坚守，尤其是在面对市场和资本青睐时。因为资本本身具有逐利性，这意味着大多数资本会“近视”。一旦开始盲目扩张，无法安心做好核心产品，企业通常无法长久发展。总之，新东方能够清醒认识并抓住这条底线。例如，刚招生时，虽然想报名的学生很多，但俞敏洪严格要求教师队伍，坚持只有名师才能上课。结果这个无意识的行为产生了“饥饿营销”的效果，帮助新东方赢得了极高的人气，直接导致一年后的班级一年前就已经全部报满。

五、与朋友创业的利弊很多创业者在选择事业伙伴时，往往会考虑自己的同学朋友。和朋友一起创业，双方都了解对方，对对方的人品、道德和能力有比较准确的判断，也更容易信任对方。双方可以直接交流，对事物的讨论也更充分，大大降低了沟通成本。但也存在不少问题，比如听谁的话。朋友之间不太容易建立明确的上下级关系，这也导致了组织结构效率低下，彼此容易陷入情感漩涡，难以就事论事。这种利弊在新东方合伙人身上表现得淋漓尽致。电影《中国合伙人》中的同学们激情创业，共同奋斗，再到后来的纠结争吵，甚至嚎啕大哭，在现实生活中的新东方也确实发生过。所以关于与朋友一起创业，俞敏洪给出了几点建议：第一，利益结构要清晰划分，明确每人持有多少股份；第二，利益分配结构要动态调整；第三，要有一个明确的上下级结构。解决好这些问题，才能产生好的结果。

六、与政府交往的原则一家公司在创建和发展过程中，不可避免地要与政府官员打交道。这也是创业者的一项必修课。其中的核心原则是什么呢？俞敏洪称之为友情交往。也就是说，你可以与政府官员建立良好的私人感情，例如在一起吃饭聊天，让他认可你的人格品质，最后将你视为朋友。但这绝不是利益交往。比如说遇到事情就带着一大包钱跑到政府官员家去。即使对方帮了你，这样的事情最终也会留下很大的后遗症。所以要想避免后遗症，就必须做合法合规、干净的事。如果遇到公然索要金钱、物品的情况，对于企业来说，宁愿放弃利益，或者不做这件事，也不要走向邪道。所以一定要把握原则。

七、把蛋糕做大正如《增长五线》作者王赛所说，“增长是企业发展的一切核心”。当一家公司发展到一定阶段时，要促进企业的健康发展，就需要想办法把蛋糕做大。这就需要对公司业务进行科学布局。在新东方，生源的变化促使了其业务模式的革命性变革。在2000年前后，中国的中学生也开始出国留学。俞敏洪敏锐地意识到中学业务会是一个巨大的市场，于是首先要求新东方成立中学业务部门。新东方因此从中学生为主要客户群体开始向其他年龄段的生源拓展。就是因为这个想法，后来发展成为新东方重要的业务之一。不谈中学生的留学考试业务，仅后来成立的优能中学部，至今已承担了新东方至少三分之一的业务量。这次改革后来被商学院总结为一套完整的理论，称为非连续性业务发展，又称一线二线。非连续性业务发展是什么意思？就是任何行业、任何一家公司想要实现大规模发展，就不能只做主营业务，因为这样会导致市场的局限性。所以，如果你想增加一个新的业务模式，要么需要更换目标客户，扩大业务模式，要么需要更改业务内容，这与之前的业务是不连续的。新东方后来推出的优能、泡泡等多学科业务，实际上是重建了一条线。这就是业务的非连续性发展模式——只有不断创新，才能使一家公司发展壮大。如果当初新东方坚持只做留学考试培训，做到今天，最多也只能几十亿的规模，而新东方现在已经达到200亿左右的规模，正是因为后来业务发展模式的改变和新业务体系的出现。但在新东方的业务布局中也出现了不少问题，比如后来倒闭的电脑培训业务，原因是没有考虑好职业培训在新东方未来发展战略中的地位，也没有做好充分的市场调查，最终造成资源和人力的投入不足，导致新业务的发展不到位。此外，这项业务与新东方的主营业务没有太大关联，目标人群不匹配，业务模型和商业模型不一样，最后形成完全独立发展的格局。所以，如果你想做的业务与你的主营业务没有太多联系，在资源和产业链上不能共享，那么对这样的业务一定要小心谨慎。

八、合理的考核机制对于企业来说，考核指标就像是整个公司的行为指南。考核哪些方面，员工就会朝那个方向努力。每个考核指标都会影响下属的动作。因此，考核指标要满足两个条件：第一，考核指标必须与企业文化、战略和未来发展紧密相连；第二，从上到下的所有考核指标必须保持一致。关于考核，新东方也经历了一个不断调整的过程。比如在只考核收入和利润的粗糙阶段，很多分校为了完成指标，动作不断变形，比如过度营销，比如盲目开设校区，在老师未经培训的情况下开设课程，还推出了一些高价产品等。这样的考核指标虽然在一段时间内会给企业带来收入的飙升，但实际上会对企业的品牌和文化造成更大的损害。因为消费者看到了，他们最终会选择用脚投票。有一种说法是：

与其向1万个客户提供产品，不如向100个真正忠诚于您的客户提供最好的产品，而这100个客户自然会为您带来1万个客户。

这也是新东方上市后在与资本对抗过程中学到的最重要经验教训。好好制定科学合理的考核机制，认真打磨核心产品，让资本为产品助力，不要沦为资本的奴隶，这样才能让创业公司良性健康发展。

九、从危机中寻找机遇商场如战场。一家公司在成长发展中难免会遇到挫折甚至是危机，因此化解危机