kpi是什么意思 kpi考核三大指标 kpi绩效考核模板

  kpi是什么意思

  关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

  KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

  扩展资料：

  KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

  最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

  kpi考核三大指标

  1、特征导向型考核。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

  2、行为导向型考核。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

  3、结果导向型考核。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

  绩效考核的方法：

  1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

  2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。

  3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

  4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

  5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。

  6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

  7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

  8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

  9、360°考核法：又称交叉考核(PIV)，亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。

  10、科莱斯平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。

  扩展资料

  绩效考核的原则：

  1、公平原则

  公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

  2、严格原则

  考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

  3、单头考评的原则

  对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。

  这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

  4、结果公开原则

  考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。

  另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

  5、结合奖惩原则

  依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

  6、客观考评的原则

  人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

  7、反馈的原则

  考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

  kpi绩效考核模板

  开放分类： 绩效管理、HR管理、绩效考核

  KPI 绩效管理

  Key Performance Indicators 关键业绩指标

  企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

  其主要内容包括：

  一)劳动力数量指标的统计。

  A.按工作岗位分劳动力指标的统计。

  1.工人：基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工人(从事各种辅助性工作)

  2.学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员;

  3.营销人员：指直接从事产品销售的有关人员;

  4.管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员;

  5.工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员;

  KPI考核的三大内容：

  月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成;

  员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立;

  知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。

  设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则;

  KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小;

  员工的考核指标该定多高?——目标值=基准值+勉强值;

  考核指标不易量化的职位如何考核?——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题;

  员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识?

  ——恳谈的艺术;

  导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎;

  在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手;

  KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝;

  企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛;

  绩dao效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。

  员工凡事推三阻四，主管束手无策。

  员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。

  员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

  员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展?

  老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订?

  业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙角怎么办?

  6.服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员;

  7.其他人员：以上六类以外的人员。

  B.员工数量指标的统计。

  1.期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。

  2.平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：

  月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数

  或：

  月平均人数=(月初人数+月末人数)÷2

  季平均人数=(季内各月平均人数之和)÷3

  年平均人数=(年内各月平均人数之和)÷12

  或：=(年内各季平均人数之和)÷4

  备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。

  C.员工人数变动指标的统计

  1. 企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数

  2. 员工变动指标：员工变动指标(%)=(报告期员工人数÷基期员工人数)×100%

  D.员工素质指标的统计

  1. 员工文化素质统计：

  ∑(实际培训时间×参加培训人数)

  平均文化程度指标= ----------------

  参加培训累计人数(人次)之和

  E.劳动时间利用指标的统计

  劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：

  企业劳动时间剖析图：

  1.出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：

  出勤率(%)= 出勤工日(工时)÷制度工日(工时)×100%

  2.出勤工日(工时)利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：

  出勤工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)÷数出勤工日(工时)数×100%

  3.制度工日(工时)利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：

  制度工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数÷制度工日(工时)数×100%

  4.加班加点比重指标和强度指标

  (1)加班加点比重指标(%)= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%

  (2)加班加点强度指标(%)= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%

  二)劳动生产率指标的统计

  劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：

  劳动生产率(正指标)= 产品产量/劳动消耗量;

  劳动生产率(逆指标)= 劳动消耗量/产品产量;

  劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量(或标准实物产量)、劳动产量(定额工时产量)、价值量(总产量、增 加值勤)等表示：劳动量可用人数时间表示。

  其计算公式为：

  1. 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人(包括学徒)平均人数

  2. 实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏

  3. 员劳动生产率(元/人)=报告期工业总产值(万元)÷报告期全部职工平均人数(人)

  或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数

  三)劳动报酬指标的统计

  劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。

  A. 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。

  1.计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。

  2.计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。

  3.奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。

  4. 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。

  5. 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。

  B. 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：

  平均工资(元/人)= 工资总额(元)÷职工平均人数(人)

  备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围(全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计)计算， 也可以按不同的时间范围(月、季、年)计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。

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  KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

  企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

  确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

  ·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;

  ·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

  ·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;

  ·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;

  ·T代表有时限(TIMe bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

  建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

  接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

  然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

  指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

  最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

  每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

  绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

  善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

  KPI的功能

  ·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况;

  ·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施;

  ·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行;

  ·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面;

  ·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。