京东外卖：当下的正确选择

商业模式与技术创新的周期性讨论

在商业世界中，关于商业模式和技术创新哪个更重要的讨论呈现出周期性的结果倾向。大多数时候，商业模式主导着商业运作的方式及其效率和效益的呈现。只有在少数情况下，技术创新能够带来成本和效率的巨大变化，从而突破由各类商业模式所圈定的边际曲线。

当前时期，技术创新可能将重塑未来的商业世界。在这种背景下，大型集团或科技型公司如果仍然只关注商业模式的变化和改进，可能会被市场和舆论诟病，认为其缺乏支撑长期增长的要素条件和能力。从长远来看，如果这些公司未能有效参与这一轮的技术创新，其发展逻辑必然会趋于负面，难以维持较高的市值或估值。

京东的战略选择与市场反应

近期，京东在外卖业务和打车入口上的动作被市场视为被困在过往商业模式中的表现，尤其是在各大科技/互联网公司纷纷涌入AI大模型领域的大背景下，京东显得更加低效。然而，直接看空京东中短期内的价格或市值则容易陷入“正确的模糊”之中。

具体来看，以零售/经销商的身份看待京东，其目前的TTM市盈率约为12，市销率介于0.4至0.5之间，过去一年和2024年前三季度的盈利增速分别为12%和15%，表明其近5000亿港币的市值是合理的。但动态来看，2024年前三季度京东的营收增速略超4%，而盈利增速为15%，这可能是由于压低了经营成本或费用所致，未来盈利增速有下降的可能性，因此从中短期来看，其市值或价格确实存在下滑的风险。

流量成本优化：外卖业务的核心考量

京东涉足外卖业务的主要目的是优化其流量成本。根据数据，京东2023年的商品收入为8712亿元，其中商品采购价格约为6100亿元，买流支出约为2200亿元。平均每个年活跃用户和月活跃用户的获取流量成本分别为367元和550元。这意味着，一个年活跃用户/月活跃用户在京东的年消费额需达到1200元/1800元才能打平买量成本。

相比之下，平台型模式如阿里淘天和拼多多的毛利率超过60%，用户规模也更大，因此它们的流量成本远低于京东。这种差距使得京东在低价竞争中处于不利地位，需要更多交易量才能实现盈利。在过去两年，京东的低价策略并未带来预期的增长变化，而抖音电商的崛起进一步压缩了京东自营业务的发展空间。

战略转向：聚焦高价值用户

为了稳住市场份额，京东需要调整之前的低价战略，集中资源守住品牌商品和高客单价用户。杨笠代言事件反映出京东意图吸引位于高线城市、白领阶层且具有女性意识的职业女性群体。这部分女性愿意为悦己消费，具备较强的消费力和消费频次，能够显著提升平台的ARPU水平。

京东通过拓展化妆品类（特别是中高线品牌）和策划现象级广告营销来吸引这些高价值用户。外卖业务的推出同样旨在吸引对品牌、品质和服务有较高要求的用户群体，以提高整个平台的平均客单价。

外卖业务的可行性与挑战

京东外卖业务的成功与否取决于能否有效拓展及沉淀该业务，前期需要投入多少资源，以及外卖流量是否能转化为电商流量。一般来说，互联网平台切入外卖业务面临商家、用户和骑手之间的三角关系难题。虽然初期可以通过补贴吸引商家和用户，但骑手资源的导入和沉淀需要长期稳定的订单量支持，规模化难度较大。

然而，京东拥有达达作为大股东的优势，达达在即时零售领域的骑手资源、数据资源和运营管理经验丰富。京东只需在外卖业务初期投入一定量的资源补贴商家和用户，即可逐步承接和沉淀这部分交易量。此外，京东承诺为骑手缴纳五险一金，增加了初期的履约配送成本，但这也有助于吸引和留住高质量骑手。

外卖业务的财务分析

假设京东外卖和达达的目标是获得美团20%的业务量，参照美团2023年的财务情况，京东可能需要投入约120亿元资金来达成这一目标。每笔外卖订单的成本为10元，若100个外卖订单能够为京东商城带来2.7个新增年活跃用户或1.8个新增月活用户，或者让2.7个存量年度用户和1.8个月度用户分别多消费1200元和1800元，那么这笔投资就能实现盈亏平衡。

总的来说，京东外卖业务不仅有助于优化流量成本，还可能吸引更多高价值用户，进而提升平台的整体ARPU水平。