华为互联网总裁朱波请辞

　　近期，电信设备巨人华为成立了消费者BG（业务集团），该BG将华为终端公司、互联网业务部以及旗下海思公司的消费者芯片业务整合在一起，力图复制　苹果垂直一体化的商业模式。

　　不过，令人吃惊的却是，华为互联网业务总裁朱波却已经向公司提出了辞呈。作为华为花费了大力气从外界引进的高管，朱波的离职标志着华为的互联网业务前景黯淡。

　　2008年，创立移动搜索公司Cgogo的朱波找到华为EMT（执行管理团队）的徐直军，找华为谈合作，却被徐直军看重并加盟华为。在回国创业之前，朱波曾经在美国创立了NeTrue通信公司并将其运作上市，可以称得上国内最早做移动互联网的创业者了。

　　加入华为之后，朱波一开始担任业务和软件产品线（华为内部俗称“业软”）首席市场官（CMO）。这条产品线的名字听起来好像离互联网比较近，实际上仍然是为中国移动、沃达丰等电信运营商做整体解决方案的。

　　所幸的是，业软内部有个创新中心，可以拿出一些预算和人员，做点“离经叛道”的产品。在朱波的规划之下，创新中心先后启动了网盘项目“数据银行”、手机浏览器项目“天天浏览器”。这些项目与业软的主营业务已经有了很大的不同：他们直接面向个人消费者，以互联网的模式运营。

　　在此之前，作为运营商身后的技术供应商，华为已经参与了很多电信运营商的互联网项目，例如中国移动的SNS社区“说客”（）等。有了经验之后，华为自己还曾经运营了一个SNS社区“爱米网”（）。昔日的电信设备巨人，其实一直都在互联网领域试水。

　　不过，华为高层对于互联网业务的认识一直不太统一。毕竟，纯粹的互联网业务离华为传统的电信设备业务相差实在太远，华为根本都没想好是否要进入这个领域。因此，在朱波到来之前，华为的互联网业务一直都处在蛰伏状态。由于担心与中移动的SNS项目发生冲突，爱米网也被华为内部叫停了。

　　到了2010年，形势发生了变化。此时，已经看到电信设备市场天花板的华为决定启动多元化。华为一方面成立了企业业务BG，另一方面也加大了对终端公司的扶持力度，对于互联网业务的态度也变得更加积极。由此，华为的互联网业务才真正迎来了发展的黄金时期。

　　如今，在远离华为深圳坂田总部的南山区威新软件园，数百名华为互联网业务部的员工正在做着各种新的尝试。与华为坂田总部相比，这里的员工更年轻，有不少是刚毕业的大学生。在这里，他们能够自由自在地畅游互联网，而这是华为的其他办公场所严格禁止的。离这里不远，他们能够看到那栋高高的腾讯企鹅大厦。

　　经过几年的积累，华为的互联网业务小有规模并逐渐形成了三大板块：第一块类似亚马逊的AWS，面向中小企业提供云计算服务。第二块是围绕手机等终端产品的云服务，有点类似苹果的iCloud；第三块是其他的互联网业务，包括华为网盘（最初叫做“数据银行”）、天天聊、天天浏览器等。

　　这些项目有些已经做得不错了，有些还刚刚起步。那些离华为过去聚焦的电信业务越近的、越能够利用华为过去优势的项目，也就越有可能成功。

　　例如，华为的网盘业务就做得还不错。网盘说到底就是一种云存储服务，它对技术架构、网络带宽、数据稳定性都有较高的要求，而这些华为都不缺。因此，华为网盘2010年年初才开始大力推广，却能够超越联想网盘、99盘、讯6等众多“前辈”。截止到2010年年底，华为网盘已经发展到了2000多万用户，成为仅次于115网盘的国内第二大网盘产品。

　　在做互联网的同时，华为的互联网人可谓甘苦自知，他们感受到了与“老华为”的固有观念的巨大冲突，这些冲突包括：

　　1. 电信设备市场是典型的贵族俱乐部，就那么几个玩家，门槛很高，游戏规则非常清晰。与之相比，互联网市场简直就是群雄割据的草莽之地，谁都可以进来跑马圈地。

　　2. 电信设备市场是B2B，你只需要满足几百家大客户的各种各样的需求就可以了，互联网市场则是B2C，你需要从数亿用户的需求中挑出最主流的需求予以满足。

　　3. 电信设备市场的需求相对稳定，基本可以预测，你可以做出未来5年的市场计划。互联网市场则善变，你不知道明年甚至下个季度会发生什么样的变化。

华为的高官们仍然习惯用电信设备市场的经验来管理互联网业务。例如，互联网的项目经理们被要求提交未来5年的市场计划，而这个市场预测其实很难做出，也没有必要。

　　更头疼的还是华为的人力资源制度。在华为内部，人力资源是整个公司一盘棋。此前，专注于电信设备的华为在人力资源管理上已经形成了按资排辈、按岗定级的体系和制度。一名刚刚毕业的大学生，哪怕他再优秀，刚加入华为时也只能定一个较低的级别，拿到一份较低的薪酬。对于有志于从事互联网的人才来说，华为这家公司并不具备多少吸引力。华为很难从市场上招到最优秀的人才，反而有很多优秀人才流失到了腾讯等互联网公司。

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　　这些矛盾和冲突使得华为的互联网业务举步维艰。朱波竭力改变自己，努力适应华为独特的企业文化，到最后他甚至都能够随口说出大段的任正非语录；但是，这并没有能够让华为的互联网业务获得公司高层的足够重视。他还曾经设想引入外部资本，将互联网业务从华为母体分拆出来，从而给员工们更好的激励。但是，这些想法都没有能够实现。

　　从华为公司整体来看，互联网离它的核心业务确实太远了。华为分拆后的两大BG专注的业务虽然与核心的电信设备业务有所不同，但仍然是强相关的关系：企业业务只不过把行业从电信换成了金融、政府，终端业务过去一直专注于运营商定制，连客户关系都没有变化。而互联网业务则相当于平地起风雷，难度可想而知。

　　而且，与运营商业务“上门收钱”的模式不同，互联网业务都是“先抢地盘再收钱”的模式：互联网公司必须首先在自己的细分领域中圈到足够数量的用户和流量，然后再考虑通过广告、微支付等收费模式变现。因此，通过渠道推广抓用户就成了互联网公司发展壮大的关键，互联网公司必须有尽可能多的渠道（如门户网站、下载站、PC预装等）推广自己的产品。华为虽然实力雄厚，但是过去并没有这方面的经验，也没有与这种渠道打交道的经验，因此要独立发展用户并达到盈亏平衡点也颇为吃力。

　　今年，华为最终成立了消费者BG，将互联网业务部整合到其中。不过，业务的核心变成了终端，所有互联网产品都必须拿到终端这个天平上称一下。例如，面向中小企业的云计算服务虽然也很有前途，但是由于无法与终端匹配，面临着下马的危险。再比如，华为网盘目前的发展重点是PC用户，如果它不能尽快发展手机用户，也有被边缘化的危险。

　　从独立运营到给终端配套，华为的互联网业务绕了一圈，从起点又回到了起点。这个变化使得朱波“建立一家像腾讯那样的互联网公司”的梦想变成了空想，他最终只能黯然离去。朱波的互联网之梦破灭了，华为的互联网之梦也破灭了。当然，这也许不会影响这家电信设备巨人的发展，因为他的未来还有企业和终端业务。

　　不过，互联网业务的失败未必不能给华为带来一些启示。如何创建与核心业务不相关的新业务？如何建立兼容并蓄的企业文化？如何在企业内部培养创新的理念和火种？所有这些问题，都是华为等中国企业所面临的现实问题，值得他们细细地品味。

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